گیل نامه / موضوع نظارت همواره در مدیریت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بوده است و استقرار نظام‌های کارآمد نظارتی از اهداف اولیه و عمده مدیران در هر بخش به شمار می‌آمده است با تحولاتی که امروزه در شرایط درونی و بیرونی سازمانها ایجاد شده مسأله نظارت نیز دستخوش تغییر گردیده است و اگر بخواهیم نظام نظارتی اثر بخشی را سازماندهی کنیم باید ملاحظه خاصی را در نظر داشته باشیم.
از زمان های گذشته تا به امروز، مبحث اختیار یکی از اساسی ترین مباحث مـدیریتی بـه شمار میرود.در ابتدای هر گونه گفتگو در مورد سازمانها بحث اختیار نیز پیش می آید ،حتی در مبـاحثی پیرامـون سـاختارهای تشکیلاتی و سازمانی، انگیزش، بهداشت و نگهداشت نیروی انسانی ومفهومی به نام اختیار نیز حاکم است.طراحان ونظریه پردازان بزرگ علم مدیریت در مباحث گوناگون با این گزاره روبرو بوده اند .
در واقع این اختیار است که به عنوان اولین اقدام از اقدامات مدیریتی،سازمانی وپله ای برای مشروعیت بخشی به تمامی فعالیت های اداری است.اما مطلب مهم و قابل ذکر این است که به محض مطرح شدن اختیار و در مقابل آن “امر نظارت “و کنترل خودنمایی می کند که بسیار حائز اهمیت می باشد و می توان گفت که اختیار و نظارت دو روی یک سکه هستند و هر کجا اختیار تفوض گردد حتما ضرورت نظارت نیز احساس می شود در غیر این صورت تحقق هدف وچشم انداز تعیین شده آن سازمان قابل دسترس نخواهد بود .
اگر مدیریت یک سازمان را به مغز متفکر آن تشبیه کنیم نظارت وکنترل از اجزای جدا نشدنی وسلولهای آن مرکز تفکر(مدیریت) می باشند.و حتی می توان گفت که اجزای دیگر آن از جمله برنامه ریزی ،سازماندهی، بدون نظارت عملکردی ناقص داشته ونمی توانند نقش راهبردی ایفا نمایند. سازمان برای نیل به اهداف و مقاصد خود و جهت دادن به فعالیت های کارکنان و در راستای هدف هایش به سرپرستی، نظارت، هماهنگی و هدایت نیاز دارد.
“کنترل و ارزیابی فرآیندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های سازمان طوری تحت نظارت و کنترل قرار می گیرد که بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد.” این فرآیند بازخورد لازم را به مدیران ارائه می دهد تا بتوانند با بررسی وتحلیل آن،وضعیت کنونی سازمان خود را تشخیص داده و در صورت لزوم راهبردی جهت اصلاح امور اتخاذنمایند.
با توجه به تعریف ارائه شده ،اشکال عمده ای که در تعاریف نظارت و ارزیابی و بالطبع در برنامه های اجرایی نظارت و ارزیابی سازمانهابه وجود می آید ،عدم توجه به فرآیندهاست.یعنی هدف اصلی در یک برنامه ارزیابی و نظارت ،صرفا نتایج جدید و مقایسه آنها با نتایج قبلی می باشد؛ پس شاید بتوان گفت نظارت وارزشیابی وقتی موثر است که :نظارت بر اجرای فرآیند ها را هم شامل شود.
پس آنچه در عمل می تواند کارایی لازم را داشته باشد در واقع نظارتی است که علاوه بر ارزیابی عملکرد سازمان ،فرایند اجرایی واستراتژیک آن را نیز تحت نظر داشته و وضعیت آرمانی را به شرایط فعلی بسنجد و حتی با تحلیل مناسب نسبت به اصلاح فرایند شرایط لازم را مهیا نماید وجود نظارت وارزشیابی جلوگیری از انحراف سیاستهاواستراتژی های سازمان در مسیر اجرایی می کندوبا شناسایی نقاط ضعف و همچنین نقاط قوت فرایند اجرایی ،واصلاح و تقویت آنها می تواند اجراماموریتها وهمچنین تسهیل رسیدن به اهداف را سبب گردد.
یکی از اهداف نظارت و کنترل در واقع اصطلاح و بهبود امور است و اگر این ویژگی در نظام کنترلی موجود نباشد، سیستم فرایند ها در سازمان دوام چندانی نخواهد داشت و به سرعت وبدون اینکه اثر تخریبی آن به موقع در اختیار مدیریت قرار بگیرد به صورت یک وظیفه اجباری در مجموعه سازمانی جلوه‌گر خواهد شد. و سیستم اداری آن دچار یک روزمرگی و اسیر چرخه ای بسته خواهد شد .سازمان‌های دارای نظارت باید تلاش کنند تا پس از شناسایی دقیق مشکلات ، آنها را ریشه یابی کرده و راه‌حل‌های اصلاحی را ارئه نمایند. اگر سازمان‌های نظارتی تنها به کشف مشکلات بپردازند ولی هیچ‌گونه راه حلی ارائه ندهند و یا تولید کننده گزارشات مفصل در مورد مشکل باشند اما خود را موظف به یافتن علت مشکل و ریشه‌یابی آن ندانند، در انجام رسالت خود توفیق چندانی نداشته‌اند. ونقش آنها در راهبری سیستم ناقص وبی اثر خواهد ماند.
شاید یکی از پر تکرارترین جملات این است که نظارت وارزشیابی در هر سازمان با هدف اصلاح به وجود آمده است و نباید به شکلی عمل کنند که به عنوان مرجع تنبیه کننده، یابنده خطاها با برملا کننده اشتباهات شهرت یابند. اگر نظارت وارزشیابی چنین چهره‌ای را از خود در سازمان تصویر کند، به سرعت مقبولیت خود را در میان سازمان از دست داده و نه تنها موفق به انجام ماموریت خطیر خود نمی شود بلکه با عدم انجام وظایف تبدیل به معضلی برای سازمان مطبوع خود شده وچه بسا عاملی برای انحراف از محیار های در نظر گرفته در چشم انداز و برنامه های آن سازمان باشد.
در فرآیند نظارت و کنترل مقایسه و تطبیق دقیق میان “آنچه که باید باشد“ و “آنچه که هست“، به عمل آمده و نتیجه به دست آمده از این مقایسه، نتیجه نظارت به شمار می‌آید. از نظر منطقی سه حالت در فرآیند کنترل متصور است؛ در حالت اول که حالتی ایده‌آل به شمار می‌آید اجرای کارها کاملا مطابق استانداردها و ضوابط بوده و نتیجه کنترل مثبت ارزیابی می‌شود؛ در حالت دوم اجرای کارها فراتر از استانداردها و ضوابط بوده و این امر نشانگر آن است که مجریان بهتر و بیشتر از آن چه مقرر بوده است فعالیت کرده‌اند؛ در حالت سوم که حالتی منفی به شمار میرود، اجرای کارها کم‌تر و پایین‌تر از استانداردها و ضوابط بوده و کنترل مشکلات و نارسایی‌هایی را نشان می‌دهد.
اگر فرایند نظارت وارزشیابی تمام انرژی خود را معطوف به به کشف فرایند های اجرایی پایین تر از سطح استاندارد نماید در این فرهنگ نظارتی اگر اقدامات اجرایی بر وفق معیارها انجام شود یا حتی فرایندها منجر به صعود اقدامات و نزدیک شده به نرم استاندارد گردد ،این اتفاق به عنوان وظیفه تلقی شده وهیچ گونه واکنشی نسبت به این اتفاق مثبت انجام نمی شود اما اگر فرایند منجر به اتفاقی منفی در رسیدن به اهداف گردد گزارشات به صورت سوق دادن موضوع به تنبیه خاطی یا خاطیان منجر می گردد وهمانگونه که مشخص است این روند نمیتواند برای مدیریت سازمان دست آویز مناسبی جهت نیل به مقصود باشد .
در یک نظارت مطلوب باید نقاط مثبت نیز مد نظر نظارت کننده باشد و با دیدی مثبت به مسایل نگریسته شود. نقاط قوت و ضعف در کنار هم دیده شوند و همواره با نگاهی مثبت کار کنترل صورت بپذیرد. ترویج فرهنگ اعتماد به دیگران و پای‌بندی به اصل برائت موجب می‌شود تا کنترل مثبت‌نگر توسعه یافته و افراد، گروه‌ها یا سازمان‌های تحت نظارت با علاقه‌مندی و انگیزه به کنترل شدن تن دهند ودر واقع با اعتماد به نظارت خود در مسیر کنش ها واکنشهایی قرار گیرند که در نهایت اهداف سازمان را محقق میکند. کنترل در چنین حالتی به عنوان یک دستگاه اضافه شده به فرایند سازمان جلوه نمی کند ودر واقع با اضافه شده میل ورغبت کنترل شوندگان به خود با انرژی مضاعف به تحلیل شرایط و ارائه راهکار می پردازد..
یکی از مشکلات در مسیر استفاده از نظارت در سازمان ،این است که استفاده از مکانیسم اثر بازخوردر موقعی در دسترس است که پس از وقوع در اختیار مدیر قرار می گیرد ؛ از این رو در صورتی که نتیجه عمل منفی باشد، دیگر نمی‌توان از خسارات و زیان‌های به وجود آمده جلوگیری می‌نمود.این ایراد می تواند راه تازه ای را در مسیر نظارت قرار دهد ودر واقع تحدید پیش رو را به یک فرصت تبدیل نمود. در این قبیل موارد کنترل پیش نگر می تواند بهترین راه حل باشد و با بررسی فرایند پیش رو با راستی آزمایی اتفاقات جاری را رصد نموده وبا اتکا به شناخت کافی از اهداف سازمانی بتواند پیش گویی صحیح از نتیجه حاصله داشته باشد .این در واقع سازمان را تبدیل به یک مجموعه پیشرو می نماید .
کنترل پیش‌نگر با تکیه بر اطلاعات موجود، و پیش بینی اوضاع و احوال آینده و بهره‌گیری از تجربه و بصیرت مدیران قبل از آن که به مرحله اجرای عملیات رسیده باشد ، کنترل و نظارت را عملی می‌سازد این کنترل به کمک داد‌ه‌ها و پیش بینیهای اجرایی اثر کنترل را تحقق می‌بخشد. ذکر این نکته ضروری است که وجود مکانیسم کنترل پیش‌نگر در نظام نظارتی، نفی کنترل‌های بازخور نبوده و این دو مکانیسم به همراه هم نتایج بهتری را در اختیار مدیریت سازمان قرار می‌دهند.
در کنترل‌های بازخور یا پس نگر تصحیح خطا فقط نسبت به عملیات آینده میسر است، در حالی که کنترل پیش‌نگر، سازوکاری است که قبل از وقوع اشتباهات و خطاها قادر به تشخیص آنها بوده و از آنها جلوگیری می‌نماید. کنترل پیش‌نگر ابزار مفیدی در اختیار مدیریت قرار می‌دهد تا قبل از سپری شدن زمان واز بین رفتن منابع، نقاط ضعف را شناسایی نموده و از وقوع آنها ممانعت به عمل آید. کنترل پیش‌نگر قبل از آن که به گذشته متکی باشد آینده گراست و در دنیای متحول امروز که هر لحظه برفاصله گذشته و آینده افزوده می‌شود، کنترل مؤثری به شمار می‌آید.
مسئله بسیار مهم در تمام سازمانها موضوع زمان است ودر واقع انجام کار مناسب در زمان مناسب نشاندهنده کیفیت عمل می باشد یکی از شاخصه های مهم در این مسیر زمان سنجی است .در این راستا کنترل زمان وقوع می تواند سازوکارمناسبی در نظارت باشد در کنترل زمان وقوع، درست در لحظه‌ای که اولین قدم اجرا برداشته می‌شود نظارت لازم نیز به عمل می‌آید؛ از این رو بازخورهای بسیار سریعی حاصل می‌شود که اگر نقصی در کار باشد به سرعت قابل حل و رفع است. کنترل زمان وقوع اگر چه مانند کنترل‌های پیش‌نگر قبل از اجراء انجام نمی‌شود ولی به علت نزدیک بودن آن به زمان وقوع عمل، از مزیتهایی مانند امکان اصلاح اشتباهات در اسرع وقت، آگاه شدن افراد و سازمانها از نتیجه فعالیت‌های خود بلافاصله پس از انجام فعالیت‌ها، و در نهایت اثر بخشی بیشتر نظام کنترلی، برخوردار است.
یکی از آفات نظارت گرایش به سوی ذهنی گرایی و دور شدن از عینیت گرایی است. این وضعیت زمان رخ می‌دهد که معیارها و استانداردهای عینی، ملموس و قابل سنجش در دسترس نظارت کنندگان نیست و آنان برای انجام کنترل به معیارهای ذهنی خود ساخته متوسل می‌شوند و کار نظارت را بسیار مخاطره‌آمیز می‌سازند. در چنین حالتی حرکات و رفتارهای دلخواهانه در سازمان نظارتی مشاهده می‌شود و امکان بروز تبعیض در امر نظارت بسیار محتمل می‌گردد.
برای غلبه بر این مشکل،سیستم نظارت باید بکوشد باید بکوشند تا معیارهای دقیق و عینی برای نظارت طراحی نموده و موارد مشابه را با ابزار سنجش واحدی مورد نظارت قرار دهند. عینیت استانداردها و معیارها موجب شفافیت امر نظارت شده و نظارت شوندگان به وضوح نتیجه کاری خود را در سنجه نظارت مشاهده می‌کنند و جای هیچ گونه شبهه و ابهامی باقی نمی‌ماند.
البته عینیت‌گرا بودن نظام نظارتی به معنای توجه به کمیت‌ها و غفلت از کیفیت‌ها نیست؛ بلکه باید مسایل کیفی و ابعاد گوناگون آن در مورد نظارت شده، مد نظر باشد و کمیت سنجی و کیفیت سنجی به همراه هم صورت پذیرد. دشواری کیفیت سنجی در اغلب موارد موجب می‌شود تا در امر نظارت توجه به کمیت‌هایی که به سهولت سنجیده می‌شوند، معطوف شده و کار کیفی نادیده انگاشته شوند. این ضایعه کنترل را ناقص ساخته و نتایج آن را گمراه کننده و غیر قابل اعتماد می‌سازد. نمونه بارز این مشکل توجه به مسایل مالی در نظارتها و غفلت از فعالیت‌های انجام شده است. برای سنجش کیفیت‌ها در امر کنترل باید از افراد آزموده و آگاه نسبت به کار مورد نظارت بهره گرفت و کوشید تا این بعد مهم در امر نظارت همواره مورد توجه باشد.
توجه به ماهیت سازمان و روابط موجود در آن نظارت را به صورت متفاوتی مطرح می‌سازد. در نظارت فردی، کنترل‌ها و مقایسه‌ها در مورد یک فرد و وظایف و مسؤولیت‌های وی به طور فردی انجام می‌گیرد، در حالی که همین فرد در مجموعه سازمانی باید به گونه‌های دیگر مورد ارزیابی و نظارت قرار گیرد. کسی که اختیار او در سلسله مراتب منوط و مرتبط به اختیارات دیگران بوده و مسؤولیت‌های عملکرد او وابسته به عملکردهای بسیاری از افراد دیگر به عنوان زیردست و فرادست و همکار است را نمی‌توان به طور فردی مورد سنجش قرار داد.و از او مسؤولیت فردی را درخواست کرد. گاهی فرایند نظارت دچار این خطا می‌شود که در کنترل سازمانها به دنبال یافتن یک فرد به عنوان عامل اصلی عملکرد باشد ، در حالی که عملکرد، در سازمان تعلق فردی نداشته و سرچشمه ای سازمانی و جمعی دارد. عمل خطا اقدام درست حاصل مجموعه‌ای از دستورات، اقدامات و رفتارها و روابطی است که ساختار و شکل سازمان آن را ایجاد کرده است و هیچ‌گاه نمی‌توان آن را به تنهایی به یک فرد نسبت داد ماهیت سازمان سلسله مرابت فرماندهی، میزان تمرکز، رسمیت و پیچیدگی ساختاری مجموعا عملی را شکل می‌دهند که در نهایت به وسیله فرد یا افرادی انجام می‌گیرد، اما این اقدام فردی به معنای انجام عمل با نیت و قصد فردی نیست. در سازمان اگر چه یک فرد دست به اقدام و عمل می‌زند اما این دست او نیست، بلکه دست سازمان است و این نکته مهمی است که باید مورد توجه نظارت کنندگان سازمانها باشد. در بررسی ونظارت سازمانی باید مجموعه سازمان را در نظر گرفت، تقسیم وظایف،اختیارات و مسؤولیت‌ها را مد نظر قرار داد و هر عملی را در این مجموعه بررسی و ارزیابی نمود.
سازمان‌های دولتی به علت ماهیت خاصشان وبه علت اینکه غالباخدماتی را برای جامعه ارائه می دهند در چهارچوب قانون آمره کشور قرار داشته واز سیاست های کلی دولت پیروی می کنند. گاهی اوقات مصالح اجتماعی و منافع عامه ایجاب می‌کنند که دستگاه اجرایی در نظامی فراتر ازماموریتهای مربوطه مورد ارزیابی ونظارت قرار گیرد این موضوع باید در چشم انداز اهداف سازمان دیده شده وتمام کمیتهای آماری در راستای نیل به آن هدف در اختیار نظارت کننده قرار گیرد .
کنترل و نظارت مانند انواع دیگر فعالیت‌های مدیریتی باید از کارآیی لازم برخوردارباشد و رابطه متناسبی بین هزینه ها و نتایج حاصل از آنها وجود داشته باشد، به عبارت دیگر فرایند نظارت نباید در فعالیت‌های کنترلی خود به صرف هزینه‌هایی بپردازد که نتایج حاصل از آنها ارزش چندانی در برنداشته باشد و در صورتی که این هزینه‌ها انجام نمی‌گرفت و کنترلی به عمل نمی‌آمد مقرون به صرفه‌تر بود. برخی از کنترل‌ها در سازمان‌های دولتی مصداق این حالت هستند، در این کنترل‌ها اگر کنترلی انجام نگیرد خسارات احتمالی ناشی از آن بسیار کم‌تر از هزینه نیروی انسانی، وسایل و تجهیزاتی است که صرف کنترل می‌شود. در این قبیل موارد شاید کنترل‌های تصادفی و غیر مستمر، یا حذف کنترل راه حل مناسبی باشد.
البته باید در نظر داشت که نتایج حاصل از کنترل و نظارت همواره مالی و مادی نیستند و در کارایی نظام کنترلی باید نتایج غیر مالی را نیز مد نظر داشت. به عنوان مثال اگر نتیجه اعمال نظارت، ایجاد اعتبار، حسن شهرت، امنیت و اعتماد باشد، نمی‌توان بهایی برای آنها تعیین نمود و باید هزینه‌های لازم برای آنها را پرداخت نمود.
نکته دیگری که در اینجا باید به آن اشاره کنیم نتایج حاصل از کنترل است. هر سیستمی در ارتباط با محیط خارجی خود نتایجی فرو دست و فرادست حاصل می نماید. نتایج فرودست همان کمیت سیستم هستند که قابل مشاهده عینی بوده و می تواند کاملا محسوس هستندهم باشد ؛ برای مثال تعداد مشمولین قانونی خاص با توجه به جامعه آماری در یک سازمان می تواند یک اتاف فرودست باشد ؛ اما اثراتی که این مشمولین می توانند بر فضای جامعه ودر تقابل با اهداف سازمانی داشته باشند در واقع یک فرایند حصول به فرادست می باشد . وتحلیل این موضوع می تواند برای ماموریت ویژه نظارت حائز اهمیت باشد چرا که تحلیل مورد نظر وقتی در شرایط مناسب از حیث زمانی در اختیار مدیران قرار بگیرد می تواند تاثیر به سزا داشته باشد . گاهی اوقات به علت سهولت سنجش اثرات فرودستی ، سازمان‌های نظارتی تنها آنها را ملاک کنترل قرار داده و از اثرات فرادستی غفلت می کنند که این شیوه برخورد نتایج کنترل را در حد بسیار پایینی از یک تحلیل نگاه می دارد . اثرات و پیامدهای فرادستی زمانی کنترلی را مفیدتر و قابل اتکا می سازد که ضمن بررسی نتایج به دست آمده فرودستی به تحلیل فرادستی واتفاقات حاصله از نحوه عملکرد سازمان در یک اجتماع واقعی ،با در نظر گرفتن ارتباط پیچیده انسانی ، قانونی ،و ملی مورد سنجش قرار گیرد .
نظارت ناظر باید بر مجموعه فعالیت‌ها در یک سازمان باشد و با تأکید بر یک جزء از سایر اجزاء غافل نماند… این یک اصل است که نظارت کل نگر به نظارت کننده امکان می‌دهد تا مجموعه فعالیت‌ها را در کنار هم مورد ارزیابی قرار دهد و ارزش هر جزء را در رابطه با اجزاء دیگر بررسی نماید. توجه به یک جزء در نظارت، موجب ایجاد اختلال در مسیر وفرایند ارزیابی می گردد. و بهینه سازی کل را مختل می‌سازد.
از جهت توجه به محیط بیرونی و عوامل مؤثر بر سازمان از محیط خارجی نیز باید در نظارت کل‌گرا اقدامات لازم صورت پذیرد و نظارت با توجه به محیط خارجی و عوامل موجود در آن انجام شود. همچنین در نظارت کل گرا توجه به افق‌های زمانی آینده نیز ضروری است، زیرا اگر نتایج سیستم تنها در زمان حال مد نظر باشد و نتایج آتی مورد توجه نباشد، نظارت کاملی اعمال نشده و نتایج نظارت ناقص و نادرست خواهند بود. ،
در اداره امور دولتی سنتی،مدیران نسبت به فرادستان خود احساس مسؤولیت می‌کردند و خود را در مقابل آنان پاسخگو می‌دانستند، اما با ظهور مدیریت دولتی جدید، با بهره گیری از ویژگی‌های مدیریت بخش خصوصی، رضایت مشتری و پاسخگو بودن مدیران نسبت به ارباب رجوع شکل جدیدی از روابط میان مردم و مدیران پدید آمد. در شرایط کنونی، مدیریت سازمانها اعم از خصوصی یا عمومی با شاخص رضایت مشتریان و ارباب رجوع قابل ارزیابی است. سازمان موفق امروز، سازمان است که ارباب رجوع از خدمات یا تولیدات آن راضی باشد. در جامعه مدنی سازمانها باید با شاخص رضایت مشتریان مورد سنجش قرار گیرند و مدیران نیز در صورتی که در این راه توفیق داشته باشند، مدیران شایسته‌ای محسوب می‌گردند. سازمان‌های نظارتی با توجه به این شاخص، یعنی رضایت مشتری یا ارباب رجوع، موجب ارتقای سطح کمی و کیفی خدمت رسانی وتولید سازمانها می‌گردند. سازمان‌هایی که با رضایت مشتری مورد ارزیابی قرار گیرند، تلاش می‌کنند رضایت مشتریان خود را جلب کنند و این امر در دراز مدت موجب می‌شود تا کیفیت و کمیت خدمات و تولیدات آنها بهبود یابد، زیرا تقاضای اصلی مشتریان و انتظار مهم آنان، تولیدات و خدمات مطلوب، است.
سازمانها در جامعه امروز در حالی که به سوی بزرگ شدن میل دارند و از این طریق می‌خواهند اهداف بزرگ و عظیمی را محقق سازند، مایلند که از ویژگی‌های مثبت سازمان‌های کوچک نیز برخوردار باشند تلفیق حاصل شده دراین سازمانها این امکان را به وجود می‌آورد که سازمان‌های بزرگ در قالب شبکه‌ای از سازمان‌های کوچک شکل گیرند و با نوعی عدم تمرکز و تفویض اختیار به واحدهای کوچک، تحقق اهداف بزرگ را فراهم سازند.
اگر نظارت بتوانند با تکیه بر فرهنگ و ارزش‌های فرهنگی جامعه، ساز و کار نظارتی ایجاد کنند که افراد، گروه‌ها و سازمانها قبل از آن که به وسیله یک عامل خارجی مورد کنترل و نظارت قرار گیرند، خود به کنترل خود می‌پردازد، و از بسیاری هزینه‌ها و اتلاف نیروها جلوگیری به عمل خواهد آمد. سازمانها خود کنترل،نوع تازه‌ای از روابط نظارتی را به وجود می‌آورند و کار مدیریت در سطوح مختلف سازمانی را ساده و سهل می‌سازند.
هدفی که در خود کنترلی دنبال می‌شود، ایجاد حالتی در درون فرد است که او را بدون اعمال نظارت خارجی به انجام درست وظایف و مسؤولیت‌هایش متمایل می‌سازد. نیل به این هدف جز از طریق کار فرهنگی میسر نخواهد شد و خوشبختانه در جامعه ما به علت وجود زمینه‌های مساعد و مطلوب خود کنترلی از نظر اعتقادی، بهترین بستر رشد برای تحقق این مهم وجود دارد. در عصر حاضر که جوامع مختلف می‌کوشند تا از طریق گوناگون خود کنترلی را در سازمان‌های خود تحقق بخشند، در سازمان‌های ما نیز باید مدیران تلاش کنند تا با هدایت و ارشاد افراد آنان را به سوی خود کنترلی سوق دهند و با کار فرهنگی لزوم نظارت‌های بیرونی را به حداقل ممکن کاهش دهند.
بی‌گمان سازمان‌های نظارتی نیز باید با جهت گیری‌های عملی مناسب به این تلاش کمک کرده و با الگو سازی، خود کنترلی را جایگزین دیگر کنترلی سازند .
#گیل نامه
